szkolenia.jaworzno.pl

Każdy, kto czytał wyśmienitą książkę Blancharda
zgodzi się zapewne, że główny jej bohater opanował wiele cennych umiejętności
oraz znalazł jeden bezcenny skarb. Skarbem tym był niewątpliwie nieoceniony
nauczyciel - tytułowy jednominutowy menedżer. Okazało się bowiem, że oprócz
mistrzostwa w swej pracy jest to osoba chętnie wprowadzająca innych w tajniki
swego sukcesu. Jednominutowego menedżera można zatem uznać za wzorcowego współczesnego
mentora.   

Mentor - stary przyjaciel i nauczyciel Odyseusza. Synonim doświadczonego doradcy, przewodnika, wychowawcy; wcielenie mądrości.

Każda firma poważnie myśląca o utrzymaniu swej pozycji
i rozwoju, musi równie poważnie traktować problem rozwoju zawodowego swych
pracowników. Problem jednak polega na wyborze strategii pozwalającej w jak
najlepszy sposób podejść do tego zagadnienia. 

Najczęściej stosowane obecnie rozwiązania sięgają
swymi korzeniami do lat dwudziestych, gdy Frederick Taylor rozpropagował
mechaniczno-inżynieryjny model działań zawodowych. Opiera się on na założeniu,
że praca to proces, który może być rozłożony na mierzalne jednostki
aktywności. W takiej sytuacji dość łatwo jest określić jaka wiedza i umiejętności
są potrzebne na danym stanowisku, by praca wykonywana była efektywnie tj.
zgodnie z wypracowanymi standardami. W warstwie szkoleniowej podejście takie
prowadzi do tego, że wiedzę zdobywamy głównie na uczelniach, a umiejętności
na dodatkowych zajęciach.

Szkolenia takie, prowadzone często przez specjalizujące
się w tym firmy, z reguły koncentrują się na wyizolowanych tematach jak np.:
negocjacje handlowe, asertywność, zarządzanie zespołami zadaniowymi etc. Kłopot
w tym, że praktyka zawodowa okazuje się na tyle specyficzna, że zarówno
wiedzę akademicką, jak i dodatkowe umiejętności zdobywane na szkoleniach,
bardzo trudno w sposób efektywny zastosować. Często jest tak, że uczymy się
interesujących podejść teoretycznych i przydatnych skądinąd umiejętności,
lecz niemal wcale nie stosujemy ich w praktyce.  

Całkowicie inną perspektywę daje traktowanie wielu
obszarów naszej pracy zawodowej jak działań z pogranicza sztuki. Wizja taka
zawsze była obecna w rozważaniach na temat rozwoju zawodowego, rzadko jednak
jest wprost wypowiadana. Wiemy przy tym, że niemal regułą jest to, że adepci
sztuki mają swoich mistrzów, u których najpierw uczą się rzemiosła, potem
artyzmu, by w końcu sami mogli stać się niezależnymi mistrzami. W sferze
biznesu praktyka wzorowania się na doświadczonym liderze jest określana
mianem mentoringu i ma swoją bogatą historię. 

Mentoring zatem to taki układ, w którym osoba z dużym
praktycznym doświadczeniem i sukcesami zawodowymi przyjmuje zadanie
wprowadzania do firmy i pomocy w rozwoju nowych pracowników. 

Proces taki
przybiera wiele form. Znane są przypadki gdy młodszy kierownik zaczynał
ubierać się i zachowywać podobnie jak przełożony - więcej, kupował te
same marki samochodów, upodobniał swe poglądy etc. Wszystko po to by “wejść
w skórę” odnoszącego sukcesy eksperta, odkryć, dlaczego mu się to udaje i
zastosować to u siebie. W wielu przypadkach taki układ doświadczonego mentora
i próbującego podążać za nim ucznia tworzy się samoistnie. 

Warto jednak
zastanowić się czy w jakiś sposób nie można tak organizować funkcjonowanie
firmy a zwłaszcza procesu wprowadzania nowych osób by relacje takie tworzyły
się jak najczęściej. 

Niezależnie od formy jaką przybiera ta relacja, jej
zasadniczą cechą jest to, że pozwala ona aktywnie wykorzystać kumulujące się
w firmie doświadczenie oraz dostosować poziom trudności stawianych zadań do
poziomu rozwoju danej osoby. Doświadczenie poszczególnych osób pracujących
przez dłuższy czas w danej firmie jest wartością, której nie sposób nie
docenić. 

Cały problem jednak polega na tym, że zwykle nie stanowią one
usystematyzowanego zbioru łatwego do przekazania. Dopiero bezpośredni, dłuższy
kontakt pozwala podzielić się tą wiedzą w sposób możliwy do wykorzystania.
Regułą postępowania w organizacjach praktycznie wykorzystujących różne
formy mentoringu jest to, że nowo przyjęty pracownik, niezależnie od
stanowiska które ma zajmować przez pewien czas znajduje się pod opieką osoby
wprowadzającej go w firmę. 

Osoba taka uczestniczy w niemal wszystkich jego -
zwłaszcza przy spotkaniach z klientami, konsultującą problemy, plany, etc.
Jak wykazuje praktyka jakość wsparcia i rodzaj więzi powstającej w tym
okresie między nowym pracownikiem, a firmą ma decydujący wpływ na całą
karierę tej osoby w ramach danej instytucji. Odpowiednio ukształtowana relacja
pozwala na bezpieczne budowanie podstaw własnego profesjonalizmu. Prowadzi także
do rozwoju odpowiednio wysokich aspiracji zawodowych a to jak wiemy może mieć
decydujący wpływ na rezultaty pracy. 

Z biegiem czasu nowy pracownik staje się
coraz bardziej samodzielny jednak długo jeszcze sięga po rady, doświadczenie
i wiedzę swego mentora. Jeśli ktoś widzi, że jego mentor osiąga sukcesy a
przy tym ma okazję obserwować jak do tego dochodzi to jest o krok od podjęcia
wysiłków by dojść do podobnych rezultatów. Jedną z najczystszych form
mentoringu jest też aplikacja adwokacka, robiona pod czujnym okiem doświadczonego
adwokata - patrona aplikanta. W tej sytuacji osoba ucząca się swego fachu nie
tylko wzbogaca swą wiedzę i umiejętności, lecz ma także szansę na przejęcie
znacznej części doświadczenia swego patrona i wykorzystania go we własnej
praktyce.  

Firma to konstrukcja żyjąca dzięki doświadczeniom wielu osób.

Możemy w tym momencie zastanowić się przez chwilę jakie
mechanizmy decydują o efektywności działań mentora. Już w latach pięćdziesiątych
jeden z twórców współczesnej psychologii społecznej Leon Festinger opracował
teorię porównań społecznych. Mówi ona, że wszyscy mamy tendencję do
poznawania naszych zdolności, wiedzy, możliwości. 

Cechy te jednak z trudem
poddają się obiektywnej ocenie. Dlatego też, by określić wartość swych
zachowań porównujemy je z działaniami innych osób. Im bardziej przy tym
jesteśmy podobni do danej osoby tym ważniejsze dla nas są dokonywane oceny.
Szczególną rolę w tym kontekście odgrywają tzw. porównania społeczne w górę
(to znaczy porównania z osobami, które mają większe osiągnięcia niż my
sami). Służą one temu, by określić na czym polega doskonałość, jaki jest
możliwy poziom najwyższy. 

To z kim się porównujemy zależy od tego, co
chcemy osiągnąć. Im wyższe aspiracje tym wybitniejsze osoby powinny być źródłem
porównań. Z drugiej strony wszyscy wiemy, że jednym z najbardziej
elementarnych ale i efektywnych metod uczenia się jest naśladownictwo. Dzieci
w okresie przed szkolnym większość umiejętności nabywają dzięki próbom
naśladowania innych dzieci oraz dorosłych. N

aśladowanie swych mistrzów jest
niczym innym jak kontynuacją tej formy edukacji. Połączenie obu mechanizmów
tworzy podstawy efektywności relacji mentora ze swym uczniem. Aby jednak
prowadziły one do rzeczywiście pożądanych rezultatów spełnionych powinno
być kilka warunków:  

 
Mentor musi być osobą sukcesu - uznawanym autorytetem i wzorcem do  naśladowania w swej pracy. 

Osoba ucząca się musi czuć się bezpieczna w
towarzystwie swego      opiekuna.
   * Mentor ma pełną
wewnetrzną zgodę na dzielenie się swymi  doświadczeniami, wiedzą etc.

Pracownik idący w ślady mentora jest silnie
zmotywowany do tego, by      nauczyć
się wykorzystywać te doświadczenia i wiedzę do własnego rozwoju. 

Jednym z głównych problemów w tym podejściu jest to, że
nie każdy profesjonalista, człowiek sukcesu w swej branży, potrafi dzielić
się swym doświadczeniem w taki sposób, żeby przyczynić się do rozwoju
innych osób. Do tego potrzebna jest odpowiednia postawa i specyficzne umiejętności.
Jeszcze bardziej podstawową sprawą jest to czy filozofia firmy, jej
organizacja formalna, sprzyja czy też raczej tworzy bariery dla takich właśnie
relacji między ludźmi w niej pracującymi. Do ważnych czynników utrudniających,
a nawet uniemożliwiających efektywne wykorzystanie mentoringu w firmie należą:
 

 
ogólna
mała dbałość o pracowników, często przejawiająca się w dużej      fluktuacji
kadr

 
brak stabilnej
polityki w zakresie określania ścieżek kariery

silna formalizacja relacji pomiędzy poszczególnymi pracownikami  

Inaczej mówiąc tam, gdzie równie łatwo pozbywamy się
pracowników, jak ich przyjmujemy, gdzie nie określamy jaka jest optymalna
droga rozwoju zawodowego danej osoby, a przy tym mało jest więzi towarzyskich
trudno oczekiwać, że bardziej doświadczeni pracownicy będą wspomagać tych
mniej doświadczonych.  

Warto jednak zastanowić się, co można robić jeśli
takie bariery nie występują, a nas pociąga system mentoringu. Tak naprawdę
pozostaje spełnić jeszcze jeden konieczny warunek. Mieć w firmie osoby, które
mogłyby pełnić funkcje mentora. W pewnym sensie ideałem byłoby gdyby
wszystkie osoby pełniące funkcje kierownicze były w stanie to robić. Rzadko
jednak tak się zdarza, głównie z tej przyczyny, że skuteczny mentor powinien
charakteryzować się szeregiem specyficznych cech i umiejętności. 

Przede
wszystkim niezbędna wydaje się zdolność do dokonywania analizy źródeł własnych
sukcesów i porażek. Taka skłonność do pogłębionej refleksji musi przy tym
łączyć się z gotowością do omawiania tych spraw z innymi osobami. Z
drugiej strony niezbędna jest umiejętność budowy inspirującej dla obu stron
relacji konsultacyjnej opartej na zaufaniu, autentycznym autorytecie i wspólnej
misji. 

Ważna jest zdolność do podejmowania pewnego ryzyka związanego ze współodpowiedzialnością
za efekty pracy innych osób. Jak się okazuje nie jest to wcale łatwe i jak już
wspomniałem nie każda osoba odnosząca sukcesy zawodowe może skutecznie
wspomagać rozwój zawodowy innych pracowników. Donald Schon twórca koncepcji
Refleksyjnego Praktyka wykazuje, że cechy takie decydują o skuteczności osób
występujących w roli konsultantów. Każdego mentora można także traktować
jako stałego konsultanta uczestniczącego w rozwoju zawodowym swych współpracowników.
 

Obserwuj mistrzów!

 

Wiele firm
szukając wyjścia z tej sytuacji zatrudnia specjalistów, którzy mają spełniać
większość zadań pełnionych wcześniej przez mentorów. Prowadzą oni
szkolenia, pomagają określić drogę rozwoju zawodowego. Często okazuje się
to dobrym rozwiązaniem. Zawsze jednak istnieje duże ryzyko, że eliminacja
funkcji prawdziwego mentora pociągnie za sobą utratę całej masy cennych dla
firmy doświadczeń zawodowych poszczególnych jej pracowników. 

Tylko ktoś kto
zna od podszewki tajniki swej profesji może być w tym obszarze rzeczywistym
autorytetem i kopalnią wiedzy. Trzeba wiec poważnie zastanowić się, co można
w tym zakresie zrobić by tego doświadczenia nie stracić. Dlatego też poza
wykorzystaniem wsparcia i doświadczenia ze strony specjalistów - konsultantów,
bardzo racjonalnym wydaje się wdrażanie w firmie systemu wzmacniającego
proces naturalnego mentoringu. 

W takim przypadku, rozwiązania o charakterze
organizacyjnym, należy uzupełniać specyficznym szkoleniem osób mających pełnić
funkcje mentorów. Szkolenia takie powinny koncentrować się przede wszystkim
na umiejętnościach wspierania i konsultowania rozwoju innych pracowników. Nie
jest to łatwe ale może okazać się nadzwyczaj opłacalne - nie tylko w
aspekcie finansowym.  

Rozważając zalety systemu mentoringu warto ponadto pamiętać,
że nie ma skuteczniejszego sposobu uczenia się niż uczenie innych i rozwiązywanie
realnych problemów razem z tymi, którzy je mają. W ten sposób także osoba
pełniąca rolę mentora ma okazję, by znacząco powiększyć zakres swych doświadczeń,
wiedzy etc. a co za tym idzie poziom swej zawodowej sprawności.  

Specialist & Friends Sp. z o.o.
Grzegorz Filipowicz